Стратегічне управління як сукупність взаємопов`язаних процесів

ТЮМЕНСЬКА ОБЛАСТЬ
Ханти-Мансійський автономний округ - ЮГРА
ДЕПАРТАМЕНТ ОСВІТИ І НАУКИ
Сургутської ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ХМАО
ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ДЕРЖАВНОГО І МУНІЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛІННЯ

Курсова робота
З ДИСЦИПЛІНИ: УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ
НА ТЕМУ: «СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ЯК сукупність взаємопов'язаних процесів»

Виконав студент
ІІІ курсу гр. № 337

Науковий керівник:
Катасонов
Сергій Васильович

Сургут, 2006р.
Зміст
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
1. Сутність стратегічного управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
1.1. Сутність стратегічного управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ....
1.2. Характерні особливості та принципи стратегічного управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2. Оптимізація стратегічного управління: від планування до реалізації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
2.1. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
2.2. Визначення місії і цілей ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2.3. Виконання стратегії, оцінка і контроль виконання стратегій ... ... ... ... ...................................... ..........................................
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ....
Введення
Стратегічне управління - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Можна відзначити, що стратегічне управління стає все більш актуальним для російських підприємств, які вступають у жорстку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями.
Одномоментні стратегічні рішення, які принесли деяким компаніям успіх на початку 90-х років 20 століття, тепер не працюють, багато нові компанії зникли або, досягнувши певного рівня, перестали рости. Тому керівники нових компаній, і директори багатьох колишніх державних підприємств починають розуміти необхідність розробки та стратегії розвитку. В даний час більшість російських підприємств працюють у швидко змінюється і важко передбаченому оточенні, отже, потребують у методах стратегічного управління, хоча часто і недостатньо розуміють це. Тому тема моєї курсової роботи дуже актуальна в наші дні.
Її значення дуже велике так як, це, порівняно молодий, перспективний і необхідне в бізнесі напрям, активно використовується в країнах Заходу, як база ведення управлінських процесів в організації в умовах ринку. Цей напрямок, поступово вводиться в Росії, отримало визнання у всьому діловому світі. А це означає, що, вивчаючи його, менеджери зможуть якісніше працювати на ринку, правильно оцінюючи ситуацію і роблячи необхідні для організації кроки.
Мета провести аналіз і з'ясувати сутність і зміст стратегічного управління; що таке стратегія фірми і як вона виробляється, а також дати рекомендації щодо оптимізації стратегічного управління для досягнення підприємством максимальних результатів при постановці певних завдань розвитку свого підприємства.
1. Сутність стратегічного управління
1.1. Сутність стратегічного управління
Термін «стратегічне управління» був введений в обіг в 60-70-Х рр.. для того, щоб відбивати відмінність управління, здійснюваного на вищому рівні, від поточного управління на рівні виробництва. Необхідність проведення такої відмінності була викликана в першу чергу змінами в умовах ведення бізнесу. В якості провідної ідеї, що відбиває сутність переходу до стратегічного управління від оперативного управління, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і вчасно реагувати на що відбуваються в ньому зміни, вчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем.
Розглянемо кілька визначень, які були запропоновані авторитетними розроблювачами теорії стратегічного управління. Шендел і Хаттен розглядали його як «процес визначення і (встановлення) зв'язку, організації з її оточенням, що складається в реалізації вибраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємовідносин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам». За Хіггенсу, «стратегічне управління - це процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою управління взаємодією організації з її оточенням», Пірс і Робінсон визначають стратегічне управління "як набір рішень і дій щодо формулювання та виконання стратегій, розроблених для того, щоб досягти мети організації ». Існує ще цілий ряд визначень, які роблять упор на ті чи інші аспекти та особливості стратегічного управління або ж на його відмінності від «звичайного» управління.
Отже, стратегічне управління можна визначити як таке управління організацією, яка:
· Здійснює гнучке регулювання, своєчасні зміни в організації, відповідають викликом з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг,
· Орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів,
· Спирається на людський потенціал, як основу організації.
Система стратегічного управління, отримала розвиток на сучасному етапі, передбачає:
· Виділення ресурсів корпорації під стратегічні цілі незалежно від фактичної структури управління виробничо господарською діяльністю;
· Створення центрів керівництва кожної стратегічною метою;
· Оцінку і стимулювання виробничих підрозділів та їх керівників за ступенем досягнення стратегічних цілей.
Це в сукупності дозволяє організації виживати і розвиватися, досягаючи своєї мети в довгостроковій перспективі.
1.2. Характерні особливості та принципи стратегічного управління
Особливостями вироблення стратегії є те, що вона здійснюється на вищому рівні управління і заснована на вирішенні наступних завдань: розробка стратегічних цілей компанії, оцінка її можливостей та ресурсів; аналіз тенденцій в області маркетингової діяльності; оцінка альтернативних шляхів діяльності; визначення стратегії на перспективу; підготовка детальних оперативних планів, програм і бюджетів; оцінка діяльності фірми на основі певних критеріїв з урахуванням намічених цілей і планів.
Виходячи з необхідності вирішення перелічених вище завдань, у процесі розробки стратегії проводиться оцінка потенціалу фірми, її можливостей і ресурсів для досягнення спільних цілей; аналіз внутрішніх факторів, що забезпечують зростання і зміцнення позицій фірми: комерційних, технологічних, соціальних; аналіз зовнішніх факторів, які вимагають вжиття заходів, спрямованих на пристосування до нових умов і виникли ситуацій; оцінка альтернативних напрямків діяльності фірми і вибір оптимальних варіантів для досягнення поставлених цілей; прийняття рішень, узятих за основу при розробці довгострокових планів функціонування і розвитку фірми.
На основі проведеного аналізу в процесі розробки стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення та узгодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми в цілому; рекомендація нових стратегій розвитку, створення нових видів виробів, вдосконалення вже випускається продукції, формулювання проектів цілей і підготовка директив для довгострокового планування , а також розробка стратегічних планів і контроль за їх виконанням.
Прийняття і проведення своєчасних рішень у зв'язку з виникненням несподіваних ситуації (заходи уряду, дії іноземних конкурентів, результати науково-технічних досягненні) вимагають застосування в управлінні системи так званого ранжирування стратегічних завдань.
Ця система передбачає наступне:
· Проведення постійного спостереження і аналіз зовнішніх факторів: ринкових, науково-технічних, загальноекономічних, соціальних, політичних;
· Доведення результатів аналізу та їх оцінки до вищого керівництва фірми, яке проводить ранжування завдань за рівнем прийняття по них рішень і черговості використання:
а) найбільш термінові і важливі, що вимагають негайного розгляду;
б) важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені в межах наступного планового періоду,
в) важливі, але не термінові завдання, що вимагають постійного контролю;
г) завдання, не заслуговують на увагу і не потребують прийняття по них рішень.
Термінові завдання передаються негайно проектним групам для прийняття по них рішень, а також відповідним оперативно-господарським підрозділам - виробничим відділенням. Робота за ранжуванням завдань і виділенню з них найбільш пріоритетних ведеться вищим керівництвом фірми постійно, також як і подальший контроль за їх виконанням.
Стратегічне управління грунтується на стратегічних цілях компанії, а саме, не на нинішній, а на майбутній структурі господарської діяльності, не на наявному, а на створюваному науковому, виробничому, збутовому потенціалі фірми, під який цільовим спрямуванням виділяються ресурси.
Стратегічне управління передбачає, що фірма визначає свої ключові позиції на перспективу залежно від пріоритетності цілей. Звідси різні види стратегій, на які фірма може орієнтуватися. Їх можна класифікувати наступним чином.
· Продуктово-ринкова стратегія спрямована на визначення: видів конкретної продукції і технологій, які фірма буде розробляти; сфер і методів збуту; способів підвищення рівня конкурентоспроможності продукції.
· Стратегія маркетингу припускає гнучке пристосування діяльності фірми до ринкових умов з урахуванням позиції товару на ринку, рівня витрат на дослідження ринку, комплексу заходів щодо форсування збуту, розподіл коштів, асигнованих на маркетингову діяльність, між обраними ринками.
· Конкурентна стратегія спрямована на зниження витрат виробництва, індивідуалізацію та підвищення якості продукції, визначення шляхом сегментації нових секторів діяльності на конкретних ринках.
· Стратегія управління набором галузей припускає, що вище керівництво фірми постійно тримає під контролем види діяльності і номенклатуру продукції по фірмі в цілому з метою диверсифікації видів діяльності і продукції, що випускається за рахунок нових галузей і припинення тих з них, які не узгоджуються з цілями фірми і її орієнтирами.
· Стратегія нововведень (інноваційна політика) припускає об'єднання цілей технічної політики і політики капіталовкладень і спрямована на впровадження нових технологій і видів продукції. Вона передбачає вибір певних об'єктів досліджень, за допомогою яких фірми прагнуть сприяти в першу чергу систематичним пошукам нових технологічних можливостей.
· Стратегія капіталовкладень припускає визначення відносного рівня капіталовкладень на основі розрахунку масштабів випуску окремих видів продукції і діяльності фірми в цілому; визначення конкурентних позицій фірми по відношенню до суперників; з'ясування можливостей фірми на основі результатів планування і виконання планів шляхом організації оперативно-господарської діяльності.
· Стратегія розвитку спрямована на реалізацію цілей забезпечення стійких темпів розвитку і функціонування фірми, як в цілому, так і її філій і дочірніх компаній. Стратегію розвитку філій та дочірніх компаній за такими ключовими напрямками визначає материнська компанія: розробка нових видів продукції, розширення вертикальної інтеграції, підвищення конкурентоспроможності компанії; збільшення експорту, створення змішаних підприємств за кордоном; розширення зарубіжних капіталовкладень.
· Стратегія поглинання припускає придбання акцій інших компаній, що характеризуються швидким зростанням і науково-технічними досягненнями, з метою підвищення ефективності діяльності фірми шляхом проникнення в нові галузі господарства, транснаціоналізації капіталу.
· Стратегія зарубіжного інвестування спрямована на створення за кордоном власних виробничих підприємств - складальних і по розробці сировинних ресурсів.
· Стратегія орієнтації на розширення експортної діяльності передбачає розробку таких заходів, які могли б забезпечити доцільність розвитку такої діяльності, знизити до мінімуму передбачувані можливі ризики і оцінити вигоди. Стратегія експорту передбачає орієнтацію виробництва на задоволення потреб іноземних споживачів і використовується найбільш часто великими компаніями, що випускають складне устаткування і судна на основі замовлень, а також середніми і невеликими фірмами, що випускають новітню малогабаритну продукцію (годинники, фотоапарати, побутові електроприлади) і збувають її на тих ринках, де транспортні витрати невеликі, а ризик зарубіжних інвестицій великий.
· Стратегія зовнішньоекономічної експансії припускає по всіх видах діяльності: створення закордонного виробництва, експорт у треті країни товарів і послуг, закордонне ліцензування. Вибір стратегії робиться на основі порівняння перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності, встановлення пріоритетів і розподілу ресурсів між видами діяльності для забезпечення майбутнього успіху.
У тих випадках, коли види діяльності, якими фірма займається, перестають задовольняти її цілям, здійснюється аналіз шляхів диверсифікації та визначення нових видів діяльності, до яких слід перейти.

2. Оптимізація стратегічного управління
2.1. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища
Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських питань. Ці процеси логічно випливають один з іншого. Однак існує стійкий зворотній зв'язок і, відповідно зворотній вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на рис. 1

Аналіз середовища

Визначення місії і цілей

Вибір стратегії

Виконання стратегії

Оцінка і контроль виконання

Рис. 1.Структура стратегічного управління
Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, так як він забезпечує базу для визначення місії і цілей фірми і для вироблення стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей. Аналіз середовища припускає вивчення трьох її частин:
1.макроокруженія (загальна середовище);
2. внутрішнього середовища.
Аналіз макрооточення включає в себе вивчення впливу таких компонентів середовища, як: стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна і культурна складова суспільства; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т.п.
Макрооточення створює загальні умови існування організації в зовнішньому середовищі. У цій частині аналізу розглядаються політико-правові, техніко-економічні, соціокультурні, екологічні і подібні фактори. Вивчення робочого середовища припускає аналіз тих складових зовнішнього оточення, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери.
Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє більш вірно сформулювати місію і краще уяснити цілі організації. І проводиться за такими основними напрямками: маркетинг, виробництво, НДДКР, фінанси, персонал, структура управління.
Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках:
1). Кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.;
По-перше треба пам'ятати що підприємство це люди від компетентності яких і залежить чи вийде воно на новий рівень або потерпить крах. Тому до формування кадрів потрібно підійти грамотно. По-моєму люди, що працюють в компаніях повинні відповідати наступним якостям:
· Порядна людина - шахрайство в сучасному бізнесі не тільки в Росії, але і в зарубіжних компаніях, є індикатором якості працівників. Тому багато підприємств розробили свої власні ефективні системи найму персоналу та профілактики шахрайства. Головним принципом таких систем є відбір чесних людей і розвиток в людях віри в те, що чесність - це головна якість співробітника. Корпоративні принципи одного з лідерів серед сучасних глобальних компаній - General Electric - починаються зі слів: «Всі співробітники GE - завжди бездоганно чесні ...»
· Проффесіонал і патріот - взірцем патріотизму і високого професіоналізму може служити наступний приклад: Голова однієї з японських корпорацій, не знайшовши підтримки у своїх вищих менеджерів щодо реалізації більш динамічної стратегії, звернувся на загальних зборах до співробітників корпорації зі своїм баченням перспектив подальшого розвитку. Він пояснив свою позицію, чому необхідно досягти саме таких високих показників, і що кожен співробітник корпорації отримає в результаті цього. Результат діяльності корпорації перевершив всі найсміливіші очікування. Колектив корпорації досяг ще більш високих показників, тобто сукупний ефект творчих сил був максимальний.
2). Організація управління;
3). Виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження та розробки;
4). Фінанси фірми;
5). Маркетинг;
6). Організаційна культура.
Завжди важливо пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, а й забезпечує можливість існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.п.
Існує кілька методів оцінки умов діяльності підприємства. Одними з найбільш поширених і визнаних методів є СВОТ-аналіз (від SWOT - по початкових буквах англійських слів: сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities), погрози (threats)), і СТЕП-аналізи (від STEP - по початкових буквах англійських слів: соціальні (social), технічні (technical), економічні (economic), політичні (political) фактори). Розглянемо методику проведення аналізу зовнішнього середовища на основі СВОТ-аналізу, як більш відомого.
СВОТ-аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), які можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, СВОТ-аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану господарюючого суб'єкта.
Менеджери пропонують наступний зразковий набір характеристик, висновок по яким дозволяє скласти перелік слабких і сильних сторін організації, а також список її можливостей і загроз, які вже мають місце чи тільки зароджуються в оточенні підприємства.
Сильні сторони:
· Видатна компетентність;
· Адекватні фінансові ресурси;
· Висока кваліфікація;
· Хороша репутація в покупців;
· Відомий лідер ринку;
· Можливість отримання економії від росту обсягу виробництва;
· Захищеність від сильного конкурентного тиску;
· Відповідна технологія;
· Переваги в області витрат;
· Переваги в області конкуренції;
· Наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації;
· Перевірений часом менеджмент.
Слабкі сторони:
· Немає ясних стратегічних напрямків;
· Погіршується конкурентна позиція;
· Застаріле обладнання;
· Більш низька прибутковість тому, що ...;
· Недолік управлінських знань і відсутність ключової кваліфікації по тим чи інших питань;
· Погане відстеження процесу виконання стратегії;
· Складності з внутрішніми виробничими проблемами;
· Уразливість стосовно конкурентного тиску;
· Відставання в області досліджень і розробок;
· Дуже вузький виробничий асортимент;
· Слабке уявлення про ринок;
· Слабке уявлення про конкурентів;
· Низькі маркетингові здібності;
· Нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.
Можливості:
· Вихід на нові ринки або сегменти ринку;
· Розширення виробничої лінії;
· Збільшення різноманітності у взаємозалежних продуктах;
· Додавання супутніх продуктів;
· Можливість перейти в групу з кращою стратегією;
· Вертикальна або горизонтальна інтеграція;
· Прискорення росту ринку.
Загрози:
· Можливість поява нових конкурентів;
· Зростання продажів заміщує продукту;
· Уповільнення зростання ринку;
· Несприятлива політика уряду;
· Зростаюче конкурентний тиск;
· Загасання ділового циклу;
· Зростання вимог з боку покупців і постачальників;
· Зміна потреб і смаку покупців;
· Несприятливі демографічні, економічні, соціальні і т.п. зміни.
Після того, як буде складено конкретний список сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, потрібно встановити зв'язки між ними. Для цього складається матриця СВОТ (див. рис. 2).

Рис.2. Матриця СВОТ
На перетині розділів утворюється чотири поля: поле «СІМ» (сила і можливості); поле «СІУ» (сила і загрози); поле «СЛВ» (слабкість і можливості); поле «слу» (слабкість і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. У відношенні тих пар, які були обрані з поля «СІМ», слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації, для того щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі «СДВ», стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися спробувати подолати наявні, в організації слабкості. Якщо пара знаходиться на полі «СІУ» »то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення погроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі «СДУ», організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися від слабкості, так і спробувати запобігти навислу над нею загрозу.
З урахуванням результатів, отриманих в ході проведення аналізу зовнішнього середовища, визначається місія підприємства. Місії надається статус «завдання» для проведення аналізу внутрішнього середовища. Розглянемо принципи, за якими виробляється формулювання місії, і визначаються цілі підприємства.
2.2. Визначення місії і цілей
Визначення місії і цілей, що розглядається як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожен з яких вимагає великої і виключно відповідальної роботи. Перший підпроцес складається у визначенні місії фірми, яка в концентрованій формі виражає зміст існування фірми, її призначення, тим самим доводить до суспільства цілі і напрямки свого розвитку і дозволяє людям, що працюють в цій організації, надати певну свідомість і значення їх поточних дій з перспективної точки зору.
Основними групами людей, чиї інтереси впливають на діяльність організації, а, отже, повинні бути враховані при визначенні її призначення, є:
· Власники організації, що створюють, що приводять у дію і розвиваючі організацію для того, щоб за рахунок привласнення результатів діяльності організації вирішувати свої життєві проблеми;
· Співробітники організації, своєю працею безпосередньо забезпечують діяльність організації, створення і реалізацію продукту, і просування ресурсів ззовні, які отримують від організації за свою працю компенсацію і вирішують з допомогою цієї компенсації свої життєві проблеми;
· Покупці продукту організації, віддають їй свої ресурси (найчастіше гроші) в обмін на продукт, пропонований ним організацією, та які відповідають за допомогою цього продукту свої потреби;
· Ділові партнери організації, які перебувають з нею у формальних і неформальних ділових відносинах, які надають організації комерційні і некомерційні послуги та отримують аналогічні послуги зі сторони організації;
· Місцеве співтовариство, що знаходиться з організацією у взаємодії, що має багатогранне зміст, пов'язаний в першу чергу з формуванням соціального і екологічного середовища проживання організації;
· Суспільство в цілому, насамперед в особі державних інститутів, що взаємодіє з організацією в політичній, правовій, економічній та інших сферах макрооточення, яка отримує від організації частину створюваного нею багатства для забезпечення суспільного добробуту і розвитку, плодами якого поряд з іншими членами суспільства також користується і організація.
Місія організації більшою чи меншою мірою повинна відображати інтереси всіх шести вищезгаданих суб'єктів. Ступінь прояву в місії інтересів кожного з даних, шести суб'єктів принципово залежить від того, які розміри має організація, в якому вона складається бізнесі, де розташована і т.п.
Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. Завершується ця частина стратегічного управління підпроцесів визначення короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. А, знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведінки.
Місія сприяє формуванню єднання в середині організації і створенню корпоративного духу. Це проявляється в наступному:
· Місія робить ясними для співробітників спільну мету, призначення існування організації. У результаті співробітники організації, усвідомлюючи її місію, як би орієнтують свої дії в єдиному напрямку;
· Місія сприяє тому, що співробітники можуть легше встановити ідентифікацію своєї персони з організацією. Для тих же працівників, які ідентифікують себе з організацією, місія виступає точкою концентрації їх уваги при здійсненні своєї діяльності;
· Місія сприяє встановленню певного клімату в організації, так як через неї до людей доводяться філософія організації, цінності і принципи, які лежать в основі побудови і здійснення діяльності організації.
Також місія створює можливість для більш дієвого управління організацією в силу того, що вона:
· Є базою для встановлення цілей організації, забезпечує несуперечність набору цілей, а також допомагає виробленню стратегії організації, встановлюючи направленість і допустимі межі її функціонування;
· Забезпечує стандарти для розподілу ресурсів організації і створює базу для оцінки використання ресурсів в процесі функціонування організації;
· Розширює для працівника сенс і зміст його діяльності і тим самим дозволяє застосовувати більш широкий набір прийомів мотивування.
Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки щодо того, що, як і в які строки слід робити організації. Вона задає основні напрями руху організації, розташування організації до процесів і явищ, що протікають всередині і поза нею.
Європейські, і, особливо, американські підприємства й організації, конкуруючи між собою за потенційних покупців і за зміцнення доброзичливого ставлення суспільства до себе, прагнуть бути максимально прозорими, тому місія дозволяє їм заявити і гласно позначити якість своїх товарів і послуг, оприлюднити своє ставлення до суспільства , до навколишнього середовища, висловитися у відношенні своїх орієнтирів.
Практика показує, що формування місії змушує задуматися про справжні цілі підприємства, тому цей інструмент повинен цікавити, перш за все, їх керівників. При формуванні місії необхідно враховувати не тільки зовнішню спрямованість, але і внутрішню значимість. Місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона відбивала поточні досягнення і виражала майбутні устремління організації, які у зовнішньому середовищі роблять її відмінною від інших подібних у плані якості і надійності. При цьому місія визначає стратегічні орієнтири і показує тактичний напрямок, які, у свою чергу, є своєрідним закликом і завданням для внутрішнього середовища організації, граючи істотну роль у процесі стратегічного планування і мотивації персоналу.

Місію компанії можна представити наступною формулою: «Місія компанії = Образ + Кредо». Згідно з цим формулюванням, місія являє собою поєднання образу компанії і її кредо. «Образ» спрямований на формування образу компанії в представленні оточуючих. Його основу складають: репутація компанії на ринку (поточні досягнення), і імідж, який компанія хоче забезпечити собі у зовнішньому світі (майбутнє прагнення). Основне призначення образу полягає у відповіді на питання: «Що це за організація?». Тут, як правило, описуються такі поняття, як: сфера діяльності компанії, основні товари і послуги, цільова аудиторія, споживчі групи, географічне розміщення діяльності. «Кредо», у свою чергу, надає компанії внутрішню цілісність і покликане підвищити інтерес співробітників до досягнення загальнокорпоративних цілей. Воно виражає світогляд компанії (стратегічні орієнтири) та основні переконання, погляди (тактичні напрями). Кредо відповідає на питання: «До чого прагне організація?». Основний акцент тут робиться на: філософію, систему цінностей, основу конкурентоспроможності, внутрішню культуру організації.
Узагальнюючи вищесказане, виділю основні елементи, які повинні складати основу місії підприємства або організації. Це:
· Назва і статус: Вказівка назви підприємства чи організації є важливим і необхідним елементом, тому що, по-перше, у загальній сукупності інших формулювань, місія, яка містить в собі ім'я або починається з імені, дає можливість окреслити, впізнати і відрізнити даного економічного суб'єкта від інших подібних. По-друге, це накладає певну відповідальність на керівництво та персонал організації за виконання заявлених, далі в місії, «обіцянках» споживачам, і стимулює їх прагнення до досягнення поставлених перед собою завдань і прийнятих зобов'язань. Вказівка статусу, на відміну від назви, носить рекомендаційний характер і передбачає посилання на організаційно-правову форму та / або форму власності. Тут можна охарактеризувати економічний суб'єкт, як: АТ, товариство, підприємство, фірма, компанія, ... і К °.
· Товар або послуга: Після заяви про себе необхідно описати основний товар або вид послуг, які організація пропонує на ринку. У тому випадку, якщо підприємство або організація є багатофункціональними, то доцільно сконцентрувати увагу зовнішнього оточення на якому-небудь одному продукті або послузі. Це дозволить виявити цільову аудиторію і зробити сегментування ринку за видом товару, що продається або наданої послуги.
· Стратегічний орієнтир: Виділивши певний сегмент ринку за географічним, демографічним або поведінковому ознакою, необхідно здійснити позиціонування товару. Тут вказуються основні відмінні характеристики товару у низці існуючих. Споживач повинен для себе усвідомити справжні і потенційні переваги продукту або послуги з урахуванням заявлених перспектив і стратегічних орієнтирів. При цьому формулювання повинна бути спрямована на виявлення реальної вигоди для споживача, а не визначати орієнтири, які необхідно досягти самому підприємству або організації. Наприклад, формулювання «стати лідером на ринку» не несе в собі конкретних вказівок на те, які значимі вигоди це принесе клієнтам і партнерам заради яких, і завдяки яким, існує організація. «Споживачі вибирають ті фірми, які пропонують їм великі блага». Так, компанія Volvo, своїми особливими перевагами, які вигідно відрізняють її від конкурентів, вважає безпеку своїх автомобілів.
· Зацікавлені групи: Місія організації повинна бути сформульована таким чином, щоб у ній поєднувалися інтереси основних груп людей, що впливають на її діяльність: власників, працівників, покупців, постачальників, ділових партнерів, владних структур, місцевої громади та суспільства в цілому. У цій частині місії, в залежності від галузевої приналежності підприємства або організації, можна відобразити свою політику щодо збереження навколишнього середовища; визначити свою поведінку щодо акціонерів, інвесторів, персоналу, партнерів та інше. Іншими словами, отримати державне, громадське або інше необхідне схвалення здійснюваної діяльності.
· Основа конкурентоспроможності: У рамках цієї частини місії наводиться обгрунтування конкурентоспроможності. Це можуть бути, як матеріальні (відчутні), так і нематеріальні (невідчутні) «активи»: своя технологія, певні досягнення у своїй сфері діяльності; особлива компетентність; система цінностей, в які компанія вірить і розділяє, правила і норми поведінки і т. п., а також певна унікальність, важлива вигода, джерело надійності і гарантії реалізованого товару чи послуги. Визначаючи переваги необхідно вказати на особливу цінність продукту для споживачів, з тим, щоб позначити співвідношення якості і корисності продукції, відмінність і гідності саме вашого товару або послуги від інших подібних.
Є й альтернативний спосіб формування місії - відповіді на питання, що стосуються основної діяльності підприємства або організації. Співвіднесемо ці питання з позначеними вище елементами місії (табл. 1). Такий підхід дозволяє виділити сутність діяльності підприємства і краще зрозуміти споживача.

Елемент місії	Ключові питання
Товар або послуга	Ви продаєте товар або надаєте послуги? · Товари? Яка номенклатура? · Послуги? Якого роду?
Цільова аудиторія	Хто Ваші споживачі? · Окремі покупці? Якого віку, роду занять, економічного становища? · Виробничі компанії? Якого роду діяльності, розміру, місця розташування?
Стратегічний орієнтир	Що Ви маєте намір продавати чи надавати в майбутньому? · Продукти? Скільки видів? · Послуги? Хто може отримати від них вигоду, і яким чином?
Зацікавлені групи	Хто підтримує Вас у вашій діяльності? Від кого Ви найбільше залежите? · Працівники? Партнери? Акціонери? · Інвестори? Місцеві органи влади?
Основа конкурентоспроможності	Чому покупці будуть користуватися Вашим продуктом або послугою, а не іншими?

Табл.1. Елементи місії
Транснаціональні, багатопрофільні, диверсифіковані компанії можуть виробляти не одну, а кілька місій. При такій специфіці бізнесу, головна компанія формує місію в основному в загальних рисах, що з точки зору змісту та мотивації більше нагадує «батьківські настанови». Тому представництва та підрозділи великих компаній, як правило, розробляють власні заяви про місію, які більш конкретно описують їх перспективи розвитку. У цьому випадку, як показує практика, може статися протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку компанії, що, у свою чергу, призведе до розбіжностей стратегії підрозділу і наміченої загальної корпоративної стратегії. Щоб уникнути подібної ситуації необхідно проводити узгодження "батьківських» і «дочірніх» програмних заяв.
Послідовність і зміст елементів місії, а також сама її форма, можуть істотно змінюватися, і залежать від багатьох факторів, серед яких основними є: галузева приналежність, тип підприємства (спеціалізоване або диверсифіковане), позиція на ринку, поведінка конкурентів, ставлення споживачів та інші. У будь-якому випадку формулювання місії повинна знаходитися в гармонійному поєднанні з історією, репутацією та іміджем підприємства або організації. При цьому до оприлюднення своїх «обіцянок» споживачам, економічний суб'єкт повинен оцінити свої сили і ресурси на предмет їх виконання. Висунуті цілі повинні бути, щонайменше, реалістичними і досяжними. Мова йде про те, що якщо орієнтири будуть надто амбітними це може позначитися на авторитеті та довірі до організації, перш за все, в очах партнерів і колективу.
За обсягом, місія повинна бути в рамках 25-40 слів, які можна розбити на два прості речення або скласти з них одне складнопідрядне речення. У формулюванні слід уникати пишномовних слів і обіцянок типу «наш обов'язок» або «наша першочерговий обов'язок». Удосконалювати формулювання необхідно до тих пір, поки вона не стане вичерпною, і не буде читатися голосно.
Потім ці найбільш загальні напрямки фіксуються якісно у вигляді цілей, а згодом в задачах.
У сучасній теорії планування виділяють вісім основних сфер діяльності, в яких кожне підприємство визначає свої головні цілі. Це - положення підприємства на ринку, інноваційна діяльність, рівень продуктивності, наявність виробничих ресурсів, ступінь стабільності, система управління, професіоналізм персоналу і соціальна відповідальність. У рамках цих сфер виділяють такі основні цілі, як прибутковість, фінансова стабільність, зростання частки ринку, наукові дослідження і розробки, ресурсне забезпечення, диверсифікованість, продуктивність, якість продукції і послуг, добробут працівників, розвиток системи менеджменту, перетворення в міжнародну компанію і т. п.
Цілі, переслідувані тим чи іншим підприємством, носять індивідуальний характер і залежать від таких факторів, як галузева приналежність, тип підприємства, позиція на ринку, постачальники, джерела сировини і т.д. Разом з тим можна виділити ряд основних зовнішніх макроекономічних факторів, які дозволяють говорити про деякі узагальнюючих принципах формулювання цілей. Так, до недавнього часу, найбільш значимими для переважної більшості підприємств були фінансові і маркетингові цілі, обумовлені переходом у ринкову економіку. Сьогодні, коли світова економіка ввійшла в період трансформації від індустріальної в інноваційний уклад, перед підприємствами встають цілі в області наукових досліджень і розробок. Глобалізація бізнесу, у свою чергу, також змушує підприємства враховувати не тільки національні, але і міжнародні інтереси.
На мої погляд, найбільш актуальними для вітчизняних підприємств можуть бути цілі, наприклад, у сфері виробництва.
Основна складність більшості підприємств у виробництві тієї чи іншої продукції полягає у виробленні продукції однакового, ідентичного якості. Якщо підприємство здійснює випуск молочної продукції, то характеристики однієї партії повинні повністю повторювати якості наступних партій. Точно також один машинобудівний верстат, одна пара взуття, одне плаття повинні відповідати якості, розміром і властивостями собі подібних. Але на практиці переважна більшість вітчизняної продукції надзвичайно індивідуально. На відміну від неї, якість продукції світових виробників стабільно. Напій Pepsi-Cola або Coca-Cola, вироблений в різних частинах земної кулі не буде відрізнятися ні за кольором, ні за запахом, ні за смаком. Купуючи гамбургер від Mac Donald's, незалежно від того зроблений він Москві, в Нижньому Новгороді чи в Таїланді, споживач не замислюється про його внутрішній зміст. У вітчизняній ж промисловості ситуація складається таким чином, що в одного виробника дуже важко знайти наприклад дві однакові за смаковими властивостями банки зернистої ікри або два автомобілі. Тому, ті підприємства, які прагнуть стати компаніями світового класу повинні ставити, мети з виготовлення виробів однієї якості. Звідси формулюються відповідні цілі для персоналу, НДДКР, маркетингу, фінансів і структури в цілому.
Після того як визначені місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. Цей процес по праву вважається серцевиною стратегічного управління. За допомогою спеціальних прийомів організація визначає, як вона буде досягати своїх цілей, і реалізовувати свою місію.
2.3. Виконання стратегії, оцінка і контроль виконання стратегій
Виконання стратегії є критичним процесом, так як саме він у випадку успішного здійснення призводить фірм досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває або тому, що невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися передбачувані зміни в зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не виконується і тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії.
Цей етап дозволяє відповісти на запитання, яким найбільш ефективним способом можна досягти поставленої мети і що для цього необхідно зробити. І так як до однієї і тієї ж мети можна рухатися різними способами, то етап вибору стратегії можна позначити, як вибір маршруту та засоби руху до одного й того ж пункту призначення. Для цього в економічній теорії існує карта (система) стратегій та перелік механізмів (моделей) вироблення стратегічної поведінки. Розглянемо існуючу систему стратегій підприємства та моделі, які дозволяють здійснити вибір того чи іншого напрямку розвитку.
Система стратегій економічної організації включає в себе три рівні прийняття стратегічних рішень:
1) Загальний або корпоративний: Корпоративна стратегія, яка також називається загальною, показує напрям розвитку підприємства в цілому. На цьому рівні приймається рішення про сукупність форм та видів економічної діяльності суб'єкта. Тут вирішуються питання про злиття, придбання або вихід з того або іншого бізнесу.
2) Діловий або конкурентний: Ділові стратегії, відомі також як конкурентні втілення в бізнес-планах, описують спосіб досягнення конкурентних переваг на обраному (на корпоративному рівні) товарному ринку. Дана стратегія спрямована на поліпшення конкурентної позиції окремих товарів і послуг. Тут розглядаються перспективи з вироблення нових продуктів та відмови від існуючих неперспективних товарів, розкривається виробнича, цінова, рекламна, збутова та інша подібна політика на певному товарному ринку або сегменті ринку.
3) Функціональний: Функціональні стратегії конкретизують дії відділів і служб на рівні виробничих підрозділів підприємства. Виробництво, маркетинг, фінанси, НІОКР і персонал планують свій спосіб досягненні корпоративної і ділової стратегій, а значить місії і цілей організації. Так, наприклад, функціональна стратегія в сфері виробництва може концентруватися на виробленні продукції без шлюбу, зниженні сировинних втрат або скорочення частоти переналагодження обладнання на різні асортиментні одиниці продукції.

На малюнку 3 можна подивитися змістовну сторону кожного рівня в ієрархії стратегій.
Рис. 3. Система стратегій розвитку підприємства
Різновиди загального корпоративного розвитку в системі стратегій зводяться до трьох основних типів: росту, стабільності і скорочення. Провідними видами стратегій росту є:
· Стратегія, спрямована на зростання за рахунок придбання чи встановлення контролю над постачальниками сировини і комплектуючих виробів;
· Стратегія передбачає отримання у володіння або під контроль підприємства системи розподілу і збуту;
· Стратегія представляє собою об'єднання чи скупку підприємств конкурентів, що випускають аналогічну продукцію.
Деякі автори особливо виділяють такий тип стратегії росту, як «першопрохідця», «піонера» або «раннього виходу», яка означає, що компанія пропонує на ринок принципово новий товар чи послугу, одержуючи при цьому перевага «першого ходу» у даному бізнесі чи в конкретному регіоні. Нові ринки з'являються, як правило, в результаті відкриття нових технологій, виникнення нових запитів у покупців, появи нових фінансових інструментів і т.п.
Стратегія стабільності припускає зосередження і підтримку існуючих напрямків бізнесу. Конкретними вираженнями цієї стратегії можуть бути:
· Стратегія посилення позиції на ринку на основі лідерства у формуванні більш низької ціни в порівнянні з конкурентами;
· Створення унікальних властивостей продукту за рахунок умов сервісного обслуговування, поліпшеного дизайну чи удосконалених характеристик самого товару;
· Концентрацію діяльності підприємства на одному із сегментів ринку (регіоні) або на особливій групі споживачів (за віком, за рівнем доходу, по відношенню до соціальної групи).
Стратегія скорочення застосовується в силу сформованих внутрішніх чи зовнішніх причин, що призвели організацію до критичної ситуації. Виділяють наступні стратегії цілеспрямованого скорочення бізнесу:
· «Збору врожаю», спрямованої на одержання максимального доходу в короткостроковій перспективі;
· «Розворот», яка передбачає відмову від неефективних продуктів;
«Відділення», яка передбачає закриття або продаж нерентабельних виробництв;
· «Ліквідації», що представляє собою закриття всієї організації.
Узагальнюючи, можна схематично показати дії, що виконуються на етапі аналізу і вибору стратегії, і виділити сукупність результатів, які необхідно отримати в якості вихідних даних для «реалізації» стратегії підприємства (див. Рис.4)

Процес розробки та реалізації стратегії. Етап «Планування»: проведені заходи і одержувані результати

Рис.4. Процес розробки та реалізації стратегії
Зі схеми видно, що етап аналізу і вибору стратегії є центральною ланкою в процесі розробки стратегічного поведінки. Тут приймаються важливі стратегічні рішення щодо вкладення коштів у перспективні напрямки розвитку підприємства і виділяються бізнес-області, які піддадуться тимчасового скорочення інвестицій або навіть повного закриття, як нерентабельні. З довгострокової точки зору найбільш важливе значення розосередження спрямованості бізнесу, а значить підприємницьких ризиків, у коротко-і довгостроковому періодах.
Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між тим, як йде процес досягнення цілей, і власне цілячи організації. Основними завданнями будь-якого контролю є наступні:
1) Визначення того, що і за якими показниками перевіряти;
2) Здійснення оцінки стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками;
3) З'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;
4) Здійснення коригування, якщо вона необхідна і можлива.
Що стосується контролю та виконання стратегій ці задачі набувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність виконання стратегічного плану, правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії, і чи призведе їх реалізації досягненню поставлених цілей. Коригування за результат стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.
Основні цілі контролю полягають у забезпеченні єдності рішення і виконання, попередженні можливих помилок і недоробок, своєчасному виявленні відхилень від заданого напрямку, ефективному досягненні поставлених завдань у встановлені терміни і т.п. Головна ж мета контролю - виявлення внутрішніх резервів, що дозволяють поліпшити систему прийняття рішень і пошук шляхів підвищення ефективності управління підприємством у цілому.
У літературі виділяють такі основні методи контролю, як попередній, спрямований і підсумковий. Основне призначення попереднього контролю полягає у встановленні правильності формулювання цілей і стратегій. Згідно з концепцією стратегічного управління, після стадії попереднього контролю, настає стадія переходу в оперативне управління в реальному масштабі часу, тобто управління реалізацією стратегії з урахуванням несподіваних змін, які відбуваються занадто швидко, щоб бути врахованими при розробці стратегічного плану. Тут використовується метод направляючого контролю, який застосовується від початку здійснення рішення до його завершального етапу. Коли стратегія вважається виконаною, здійснюється підсумковий контроль за отриманими результатами. Цей тип контролю спрямований на оцінку та аналіз ефективності досягнення висунутих цілей і завдань. У залежності від результатів цього аналізу, процес стратегічного управління або повертається на стадію "постановки завдань» для внесення коректив в стратегію, або переходить на наступний рівень розвитку для розробки нового стратегічного поводження.
На цьому процес розробки стратегічного поводження можна вважати завершеним. Далі настає фаза реалізації виробленої стратегії. У зв'язку з цим Г. Мінцберг виділяє «свідому» (заплановану) і «виникає» (реалізовану) стратегії (див. рис.5).

Рис.5. Свідома і виникають стратегії (за Г. Минцбергу)
Ідея Г. Мінцберга полягає в тому, що частина задуманої, тобто запланованої стратегії не завжди вдається реалізувати. Значна частина того, що виявилося реалізованим, як правило, спочатку не входило в задуману стратегію, тому її називають виникає стратегією. Те, що все-таки вдалося реалізувати, відносять до свідомої стратегії. Іншими словами, на практиці реалізується якась комбінація свідомої і виникаючої стратегій.
На підставі усього вищевикладеного можна зробити наступний основний висновок. Сутність формування стратегічного поводження підприємства полягає у визначенні напрямку розвитку, розробці системи заходів щодо ефективного наближення до обраного орієнтира, а також оцінці і контролі процесу реалізації обраної стратегії.
Висновок
У цій роботі був проведений аналіз сучасних підходів щодо розробки «задуманої» стратегії. Послідовність всіх зроблених дій зведена до трьох ключових етапах: аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища; визначення місії і цілей; виконання, оцінка і контроль виконання стратегій. Узагальнюючи розглянуте, представлю основні питання, які вирішуються на кожному з етапів: Етап аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища відповідає на питання: В яких умовах функціонує організація в даний час? На які внутрішні можливості і потенціал, може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі?
Вивчення зовнішнього середовища припускає аналіз тих складових зовнішнього оточення, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери.
Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє більш вірно сформулювати місію і краще уяснити цілі організації. І проводиться за такими основними напрямками: маркетинг, виробництво, НДДКР, фінанси, персонал, структура управління.
З урахуванням результатів, отриманих в ході проведення аналізу зовнішнього середовища, визначається місія підприємства.
Які її реальні та бажані перспективи розвитку в майбутньому? На це питання відповідає етап визначення місії і цілей. Визначення місії і цілей фірми, яка в концентрованій формі виражає зміст існування фірми, її призначення, тим самим доводить до суспільства цілі і напрямки свого розвитку і дозволяє людям, що працюють в цій організації, надати певну свідомість і значення їх поточних дій з перспективної точки зору.
Заключний етап виконання, оцінка і контроль виконання стратегій відповідає на ряд питань: Яким найбільш ефективним способом можна досягти поставленої мети? Що для цього необхідно зробити. Які необхідно внести корективи, щоб досягти обраного стратегічного орієнтира? Тут приймаються важливі стратегічні рішення щодо вкладення коштів у перспективні напрямки розвитку підприємства, скорочення інвестицій, закриття бізнес-областей як нерентабельні. Також здійснюється контроль за виконанням цих рішень: забезпеченні єдності рішення і виконання, попередженні можливих помилок і недоробок, своєчасному виявленні відхилень від заданого напрямку, ефективному досягненні поставлених завдань у встановлені терміни і виявити внутрішні резерви, що дозволяють поліпшити систему прийняття рішень та шляхи підвищення ефективності управління підприємством в цілому.
Необхідно враховувати роль керівника підприємства, місію і цілі підприємства в суспільстві. Місія у концентрованій формі виражає зміст існування фірми, її призначення, тим самим доводить до суспільства цілі і напрямки свого розвитку і дозволяє людям, що працюють в цій організації, надати певну свідомість і значення їх поточних дій з перспективної точки зору. За обсягом, місія повинна бути в рамках 25-40 слів, які можна розбити на два прості речення або скласти з них одне складнопідрядне речення. У формулюванні слід уникати пишномовних слів і обіцянок типу «наш обов'язок» або «наша першочерговий обов'язок». Удосконалювати формулювання необхідно до тих пір, поки вона не стане вичерпною, і не буде читатися голосно. Що стосується цілей, на мій погляд, для вітчизняних підприємств найбільш актуальна, наприклад у сфері виробництва. Підприємство повинно прагнути до вироблення продукції однакового, ідентичного якості. Якщо підприємство здійснює випуск молочної продукції, то характеристики однієї партії повинні повністю повторювати якості наступних партій. Точно також один машинобудівний верстат, одна пара взуття, одне плаття повинні відповідати якості, розміром і властивостями собі подібних. Але на практиці переважна більшість вітчизняної продукції надзвичайно індивідуально.
Але підприємство не доб'ється поставлених завдань без грамотного, компетентного керівника. Тому керівники повинні постійно самовдосконалюватися, вивчати нові методи і підходи в управлінні підприємством.
На підставі усього вищевикладеного можна зробити наступний висновок. Сутність формування стратегічного поводження підприємства полягає у визначенні напрямку розвитку, розробці системи заходів щодо ефективного наближення до обраного орієнтира, а також оцінці і контролі процесу реалізації обраної стратегії. При цьому основне значення має поведінка підприємства на ринку.
Стратегічне управління носить складний характер і вимагає обліку безлічі чинників. Разом з тим він дозволяє виявити коло проблем, що стоять перед підприємством і деякий набір різних способів їх вирішення. Щоб стати стратегією, цей набір повинен сформуватися в систему.
Список літератури:
1. Мінцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Д. Школи стратегій. - СПб.: Пітер, 2000 р.
2. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту / Пер. з англ.; Під. ред. Л.Г. Зайцева, М.І. Соколовою. М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2000 р.
3. Виханский О. С. Стратегічне управління. - М.: Гардарика, 2001 р.
4. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - СПб: Видавництво "Пітер", 1999 р.
5. Дойль П. Менеджмент: Стратегія і тактика: С-П.: Пітер, 1999 р.
6. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту / Пер. з англ.; Під. ред. Л.Г. Зайцева, М.І. Соколовою. М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2000 р.
7. Сучасний менеджмент. Росс. Економ. Журнал - 2003р. № 3,12; 2004 р. № 1,4,7
8. Сироткін. Д. Без вибору немає стратегії / / Росс. Торгівля 2003 р. - № 7
9. «Економічні стратегії», 2000 р.
10. «Експерт» № 19, 26 травня 2003